麦肯锡战胜四大,重新审视战略咨询

近期，一则《五矿国际信托有限公司全面风险管理体系建设项目》披露显示，麦肯锡为第一中标候选人，第二至第四中标候选人依次是国际知名的三大会计师事务所安永、毕马威和德勤，且麦肯锡的中标报价远高于排名靠后的各会计师事务所。

以战略咨询擅长的麦肯锡，在全面风险管理体系建设的招投标中，高价PK掉以财务擅长的“三大”会计师事务所，这个事件乍一看貌似“神奇”，不但反映了管理咨询业的竞争态势在发生转变，也反映了传统上我们所认为的企业管理模式，也在同步改变。

宏观经济增长红利期：战略让位职能管理

尽管战略管理咨询是管理咨询行业最悠久的业务。但是进入21世纪初期以来，战略咨询的重要性曾常常被忽视甚至是质疑。
在比较长的一段时间内，中国企业得益于宏观经济的高速增长，更注重机会、速度、资源和结果。企业发展更多是依赖于企业家个人能力的强弱。这导致中国企业对战略的思考，更依赖于企业家对宏观大势的评估、对行业发展趋势的判断、对市场需求机会的把握和对企业自身情况内省，来得出对企业未来战略的方向。
因此，中国市场的战略咨询常常只需要将企业家心中的战略构想系统化、结构化、具象化描述出来，数据和论证仅起辅助作用。通过具象化的战略梳理，让企业中高管统一思想，更形象化地认识到企业家的战略意图，更好地推动战略落地。此外，一些大型企业会不惜重金大量聘请领先战略咨询公司的咨询顾问，来建设企业自身的战略管理部门。这也在一定程度上降低了企业对外部第三方战略咨询服务的依赖。
在这种背景下，企业更倾向于探索如何在人才管理、组织发展、流程制度、企业文化、风险管理、财税合规、数字化转型等方面支撑战略落地，进而导致各专业模块的咨询成为企业更迫切的需求。

中国战略与咨询领域的第三方研究服务机构慎思行，曾在2016年做过一个量化研究，研究结果显示思想领导力（即咨询公司通过自身的智力产出对整个市场产生的影响程度）排名前四名的是麦肯锡、波士顿、埃森哲、贝恩。其中有三家咨询公司均是以战略咨询闻名，只有埃森哲以IT专业咨询为主。但业务活跃度（即咨询公司通过自身的业务活跃程度来对整个市场产生的影响程度）排名榜单前四名分别是安永咨询、普华永道咨询、德勤咨询、光辉合益咨询。以战略业务闻名的麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、贝恩在业务活跃度排名仅仅分别为第六位、第七位、第十三位和第十四位。
作为全球50位最具影响力商业思想家中，位列第一的哈佛商学院教授，克莱顿·克桔禾邦坦森，曾就职于知名的波士顿战略咨询机构，也因《颠覆咨询业》一文而名噪一时。克桔禾邦坦森教授明确表示过：“随着咨询公司的规模越来越大，只关注战略咨询项目就不再合理了，反倒是寻求通过大型的战略实施和运营项目来获得业务增长更符合常识。”

重新认知战略：协同效应，重塑竞争优势

但进入“十四五”以来，情况似乎在悄然发生变化。一方面，在新冠肺炎疫情、大国关系、产业政策等外部环境冲击下，企业发展方向的不确定性、发展路径的不连续性明显增强。另一方面，技术进步导致产业边界不断模糊，企业所构建的竞争优势消融得越来越快，商业颠覆者不断出现，新模式、新业态、新组织形式像物种大爆发一样涌现。

这些都导致战略管理的复杂程度迅速上升，企业家个体驾驭战略的难度急剧加大。很多企业家焦虑感上升，开始怀疑以前笃信的蓝图，并苦苦思索不确定的未来，甚至是真的不知道未来发展的方向和路径。因此，企业需要借助更广泛的视角、更专业的审视和更深刻的洞察，以强化自身对外部环境的感知、理解和机会把握能力，提升在当前复杂市场条件下的决策有效性。战略咨询的需求重点开始从“战略梳理”向“战略规划”转变。
除了“不试图用运营上的勤奋,去掩盖战略上的懒惰”以外，企业还逐渐认识到战略管理与人才管理、组织发展、流程制度、数字化、企业文化、风险管理、财税合规的有机协同已成为企业核心竞争力的重要来源。这也是麦肯锡在此次竞标中，领先三大会计师事务所的原因。
 

为什么全面风险管理需要战略视角？

传统上我们认为，全面风险管理是会计师事务所的优势。因为他们对财务风险理解更深刻，在风险识别、风险计量与建模、风险预警与监控、准确性与时效性、风险数据管理等方面具有领先的优势。

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但是，从越来越多的实践来看，偏财务视角的风险管理可能也包括可操作性的管理制度、健全的组织架构、可靠的数字化系统、量化的风险指标体系、专业的人才队伍、有效的风险应对机制等方面内容，但对战略与内部运营重视度不够，无法有效支持实际企业运营决策与前台业务决策，导致在风险管理方面前中后台联动性较差，沟通与交流机制缺失，在面对突发事件时，前中后台难以快速、集中、统一地开展风险处置工作，具有一定滞后性。
例如，无锡尚德太阳能电力有限公司便是因其构建的风险管理体系不能有效衔接业务战略、无法有机协同内部运营而从行业龙头迅速破产的典型。2001年9月，师从“世界太阳能之父”马丁·格林的施正荣创办了无锡尚德太阳能电力有限公司（以下简称“尚德电力”），主要从事晶体硅太阳能电池、组件、光伏系统工程，光伏应用产品的研究、制造、销售和售后服务。
2002年9月，尚德电力第一条年产10兆瓦的太阳能电池生产线正式投入生产，产能相当于此前中国光伏电池电量四年的总和。2003年，尚德电力首次实现盈利。从此公司走上了高速发展的快车道，至2010年，尚德电力的出货量超过美国同行，成为全球第一大太阳能电池生产商，股价也创造了每ADS（美国存托股份）88.35美元的记录。
但2011年开始，尚德电力的股价迅速下滑。2012年第一季度，尚德电力实现营业净收入4.95亿美元，同比下滑53%，其总利润则仅为240万美元，同比下滑99%。同时，尚德电力的总负债达到了35.754亿美元，其资产负债率高达81.64%。2013年3月14~15日，尚德电力股价两天暴跌38%，最终市值已从上市之初的49.22亿美元跌到1.5亿美元。2013年3月20日，经中国银行等八家银行债权人的申请，无锡市中级人民法院对尚德电力实施破产重整。2014年4月7日，顺风光电发布公告，称收购尚德电力所有股权，收购价款为30亿元。

所属朝阳产业、受到各级政府的政策支持、产能曾位居全球前列、第一家走上美国主板的中国民营企业，这样一个完全可视为行业标杆的优秀企业短期内从巅峰迅速跌落的背后，一个重要原因是其风险管理与业务发展呈现“两张皮”现象，全面风险管理体系如同“流沙建塔”、“空中阁楼”。
当战略环境发生巨变时，风险管理体系无法有效支撑尚德电力整体战略的科学性，对业务稳健发展的帮助十分有限。尚德电力从成立之初，就持续疯狂扩张产能。但从2009年开始，光伏市场增长速度远不能跟上产能扩张的步伐，市场出现了严重的供过于求，企业间竞争加剧，价格暴跌，全行业呈现亏损局面。光伏组件价格从2010年1.4美元/瓦，下降至2013年0.7美元/瓦。2013年，美国对我国输美太阳能产品终裁征收高额“双反”关税，欧盟也启动对从中国光伏企业进口的硅片、电池、组件的“双反”调查，其他一些新兴国家如印度、澳大利亚等也意欲仿效发动对我国光伏产品的贸易保护调查。国际市场需求锐减，加上国内市场内需不足导致尚德电力产能严重过剩，尚德电力被迫进入恶性价格战，光伏平均利润率从2009年下半年的30%一路下跌到全面亏损。
此外，尚德电力对主要技术路线决策的重大失误，也凸显其风险管理部门不断在“自嗨”，风险管理体系脱离企业实际战略与运营严重。2009年4月，尚德电力在四川成都悄然启动了碲化镉薄膜电池项目。此后的几年，尚德电力投入了数亿元研发费用，但在转化率方面却一直未能有显著突破。在四川研发碲化镉薄膜的同时，施正荣还在重庆投入了3亿美元建造传统薄膜电池工厂。根据施正荣的计划，其重庆工厂2010年将形成400兆瓦的产能。不过，在2009年7月该项目一期建好之后，尚德电力便迅速将其叫停并改建为晶硅电池工厂，理由是薄膜前景黯然，而晶硅电池需求火爆。短时间内数亿元投资灰飞烟灭。
令人唏嘘的典型案例还有暴雷的恒大、倒闭的多家长租公寓企业等。当企业构建的风险管理体系过于偏财务视角，与战略管理衔接不紧密、与企业内部实际运营缺乏深度协同时，企业制定战略规划和经营目标过程中往往难以充分考虑到新冠疫情、供应链生态、产业政策、市场竞争、新技术创新与应用等因素形成的风险可能会对公司运营造成的影响，对各可能风险下的情景规划备选方案考虑不周，使得战略在规划层面和执行层面均缺乏韧性和柔性。尤其在战略管理闭环中，风险管理部门参与度不足，无法及时了解企业战略、运营管理出现的新变化，这使得风险管理与企业战略、实际运营脱节，长期处于跟踪和处理已发生风险上，影响了风险管理的有效性。

企业战略与内部运营可以看作是企业全面风险管理的指挥棒。

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在战略制定方面，识别、评估以及应对风险是战略制定的基础。企业设计战略意图、战略举措、战略目标、具体的行动计划等时要充分考虑风险因素，并根据风险偏好，具象化各备选战略中可容忍的风险类型和风险量，使最终战略需与风险偏好一致。

在战略实施和内部运营方面，企业应从影响程度和可能性两个方面，设计多维度的风险评估指标，确定企业运营各层面的风险的优先级，有效开展风险应对工作。

在战略复盘方面，企业需评估内外部环境的重大变化、战略管理闭环中的重大偏差和企业战略目标偏差等，对风险管理要素进行准确评价，并根据战略闭环的实际情况对相关要素进行修订,形成持续改进。

企业界应该意识到开展风险管理工作不仅仅从财务视角来满足监管维度基本的合规性要求，还需要从更高的一个角度来思考风险管理体系，提高风险管理工作的系统性、整体性、全局性和引领性，将风险管理不再看成一个单独偏财务的活动，而是融入企业战略和运营当中的有机部分，让全面风险管理贯穿于企业经营活动的全过程，助力企业管理层提高企业整体战略制定的科学性与准确性，并合理保障公司战略目标的实现。

管理咨询业的竞争态势，与企业管理变革的发展密切相关。透过分析管理咨询业的竞争格局的演变，在一定程度上，可以成为观察企业管理变革的窗口，为企业管理者及时迭代企业管理提供有益的参考和借鉴。

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