不同产品品牌之间如何形成区隔?
虽然多品牌是很多企业追求增长的客观需求，而且针对不同的细分市场和人群，企业也的确应该推出不同的品牌去应对。但是当企业面对多品牌的复杂局面，在品牌管理上，自然就出现了两个问题：不同品牌之间的区隔与协同。
只有建立清晰的区隔，才能避免内耗，自己抢自己生意。只有协同发展，才能形成合力，发挥1+1>2的作用，共同帮助企业发展壮大。
那么具体该怎么做呢？下一个问题我们再来讲协同，这里先说说区隔。一般而言，品牌之间的区隔有这么几种。
1、产品功能与品类的区隔
不同品牌在产品的功能和品类上明确区分，划分各自的势力范围。
比如宝洁旗下过去有五大洗发水品牌，海飞丝主打去屑，飘柔主打柔顺，潘婷主打发质修复，沙宣主打造型美发，伊卡璐（现在改为Herbal Essences植感哲学）主打草木。
每个品牌聚焦一个核心功能，重庆品牌策划公司桔禾邦每个品牌都有自己清晰的价值主张，各自吸引各自的目标人群，互不冲突，消费者认知也不会发生混淆。
它们曾帮助宝洁在中国洗发水市场一度占据着60%多的市场份额，市场影响力非凡。
近几年来，宝洁又引入了两个新的高端洗发水品牌：Aussie袋鼠、发之食谱。
Aussie袋鼠来自澳大利亚，主打蓬松高颅顶、抚平毛躁等，针对年轻人群打造高端洗护发品牌；
发之食谱来自日本，采用蜂蜜水果精华护发成分，主打“人即所食”东方养生智慧，诉求守护头皮健康，香氛味道。依然是在功能上形成区隔。
再如，宝洁旗下的两大男士理容品牌：吉列做手动剃须刀，博朗做电动剃须刀。在品类上形成区隔。
2、目标人群区隔
不同的品牌针对不同的目标人群，锁定一群人。
比如美国米勒酿酒公司，它最初在美国啤酒市场上销量排名第八，1969年菲利浦·莫里斯公司将其收购，随后派了很多负责万宝路品牌的营销高手进入米勒，对其市场战略和品牌架构进行了大刀阔斧的调整，很快米勒的销量就从第八跃升到了第二。
具体做法是在近一年市场调研的基础上，按消费频次对啤酒市场进行细分，将啤酒消费者分成轻度人群和重度人群两大类。随后，米勒开发了“海雷夫”(High Life)、莱特(Lite)和“老温伯”(MGD)三大品牌分别针对不同人群去推广。
海雷夫针对重度消费群。
这群人多为蓝领阶层，30岁左右、爱好体育运动、每天看电视3.5小时以上。于是，海雷夫在在电视台体育节目中特约了一个“米勒天地”的栏目进行宣传，广告口号是“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，广告画面则是蓝领工人工作的场景，如钻井工人止住石油井喷、消防人员在灭火、船员们在驾驶轮船等。
莱特针对爱喝啤酒，但是关心啤酒使人发胖问题的轻度人群。
米勒公司调研发现，对健康、节食敏感的消费群在扩大，于是花了一年多时间开发了莱特这一低热啤酒配方。在品牌传播中，莱特强调热量低，喝完之后不会感到腹胀，并且口感依然上佳。其广告口号叫做“您所有对啤酒的梦想都在莱特中"。
老温伯则主打高端消费者。
它是米勒公司收购的一个德国高档啤酒的特许经营权。老温伯的广告中，是一群西装笔挺、气度不凡的雅皮们举杯共饮，广告主张："今晚，来喝老温伯"。
这一品牌组合战略帮助米勒公司在整个70年代取得巨大成功，到1980年，米勒公司的市场份额已经达到21.1%，总销售收入达到26亿美元，被消费者赞为"世纪口味"。
3、价格档次的区隔
最后一种区隔方式是价格档次上的，不同的品牌设置不同的价格区间，打造不同的形象档次。
一般来说，企业会选择一个两段式的布局：一个大众化品牌，一个高端品牌。不过也有一些企业会选择三段式布局：高档品牌、中档品牌、低档品牌，但这样一来在相临两个品牌之间，价格带就很容易重合。
因为一个品牌在运营过程中，为了求得发展与增长，总是会不断向上向下拓宽价格带，以覆盖更大市场和更多人群，这几乎可以说是一种商业的本能。
比如OPPO公司旗下，原本有两个手机品牌：OPPO和Realme，OPPO主打主流市场和高端市场，Realme则走性价比路线，吸引年轻用户，并主要在线上进行售卖。
但是在2021年6月OPPO合并了一加手机，这时OPPO公司在手机板块的品牌架构就变成了一个上中下的三段式布局，一加品牌也立刻面临了OPPO和Realme的上下夹击，价格带被全面覆盖。
尤其是一加还要和OPPO共用哈苏的影像战略合作资源，与OPPO品牌存在较多重合。这时，OPPO公司就要重新去调整三个品牌的战略布局。
从调整的结果来看，OPPO品牌现在是往高端发展，资源和精力向Find N和Find X两个产品系列倾斜，主打影像和折叠。而原本属于OPPO、拥有百万级用户的Ace系列产品则交给一加去经营。
一加品牌聚焦性能赛道，向游戏定制、独立优化的方向提升产品力，为用户打造高性能、高续航、散热好、极致流畅的手机产品，一加精简成两个产品系列：“优雅强悍的性能旗舰”数字系列、“有颜有料的性能王牌”Ace系列。
Realme的旗舰产品则从原本的GT系列，变成了GT NEO系列，整体价格带稍微向下迁移，更好地聚焦年轻用户和廉价市场，并尽量避免与一加的Ace系列、OPPO的RENO系列形成重复竞争。
其实未来OPPO品牌还应该砍掉售价千元的K系列和A系列手机，既帮助品牌进一步提升形象，向高端发展；也减少与一加、Realme的重合。
除了这三种区隔方式以外，还有的企业试图用品牌调性、风格进行区隔，但风格较为含糊，很难形成清晰的界限。
比如一个企业旗下有两个运动品牌，一个定义为专业运动品牌，另一个走时尚运动路线，这就不是一个好的区隔。因为专业运动品牌要吸引消费者，产品风格也要时尚、有设计感。而时尚运动品牌身处运动行业，总要有一些专业性产品，这就很容易模糊两个品牌的边界。
以前我曾服务一家白酒企业，该客户将旗下两个品牌定义为一个走阳刚路线，硬汉男星代言；另一个走纯柔路线，女星代言。但是其目标消费者都是男性，所以它不是目标人群的区隔，而是品牌风格上的差异。
这种风格差异，消费者就很难准确感知，而两个品牌的产品属性接近、价格带重叠、渠道又共用，因而经常出现打架现象。
后来，只好重新按照价格档次进行区隔，一个做大众化品牌，一个做高端品牌。不过因为资源分散，两个品牌都没有做好。最终，客户又把其中一个品牌取消了独立性，变成了另一品牌旗下的一个产品系列。
4、品牌团队独立
除了在品牌战略上形成区隔以外，其实在组织架构上也要形成区隔。每个品牌要有独立的运营团队，制定单独的品牌战略。
讲到这个话题，我们就要讲一讲宝洁在营销业的开创性贡献：品牌经理制。
1879年，宝洁开始销售香皂产品“象牙皂”并由此发家。尝到甜头的宝洁，在1923年又推出了一个新的香皂品牌佳美，但是新品牌的发展一直没有起色，远未达到预期结果。
为了扭转这一不利的市场销售局面，一位名叫尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）的青年人受命来负责此事。尼尔研究发现，佳美的营销活动过于分散，缺乏协调，而且预算混乱，无法掌握管理重心。
而在根本上，这是因为佳美和象牙皂属于公司内同一类别、并且存在竞争关系的产品，佳美的广告营销策略与象牙皂过于雷同，且负责广告和销售的还是同一团队，这就很容易造成对顾客的顾此失彼，并且阻碍新品牌的发展。
因此，尼尔写了一份备忘录提交给公司，提出“一个人负责一个品牌”的构想，设立以品牌为中心的管理制度，并且每一个品牌都应该能与公司内的其他品牌做激烈的竞争（包括争夺市占率和公司内部资源）。
随后，在1931年宝洁推出了品牌经理制。一个品牌任命一个品牌经理，他带领一个专门的团队负责一个品牌的经营。品牌经理的权限，横跨了市场研究、产品开发、包装设计、广告制作、推广及促销等品牌全流程及所有相关营销事务。
尼尔被任命为佳美的品牌经理，宝洁还为佳美请了独立的广告代理公司，佳美的业绩随之迅速提升。
宝洁藉由品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励了公司内部的良性竞争，并且将公司员工变成了帮助公司打造品牌的企业家，提升了员工士气。宝洁由此在营销上开始领先群雄，并在市场上屡建奇功，拉开与竞争对手的差距，逐步成长为行业巨无霸，印有宝洁标志的产品遍布全球。
宝洁的这一创举也成为哈佛商学院的经典教学案例。尼尔·麦克尔罗伊因其出色表现，在1948年成为宝洁公司总裁，卸任以后还曾担任美国国防部长。他的3页纸备忘录，也成为营销这个行业的神圣文本之一。
通过品牌经理制，对不同品牌设置独立的运营团队，匹配不同的市场策略、单独的管理执行，打造多品牌管理系统，成为今天通行的品牌管理法则。今天互联网业所称道的产品经理，一个产品经理负责一个产品，其理念实际上就来自于品牌经理制。