品牌定位常见问题：如何避免公司走向崩溃
剩下的是一个聚焦于计算机业务的公司。随后在2002年通过收购康柏，成为全球最大的个人计算机公司。
在经历了十年不断的收并购之后（190亿美元收购康柏、139亿美元收购EDS、28亿美元收购3Com、12亿美元收购Palm、21亿美元收购3PAR），惠普公司开始考虑出售它的皇冠之珠——个人计算机业务。
像Autonomy这样的软件品牌、EDS这样的IT服务品牌并不属于一个硬件公司。
从财务角度来看，所有这些商业行为或许都有意义，而且很符合逻辑。
从打造品牌定位的角度来看，这一做法有意义吗？摩托罗拉智能手机会叫什么？
或者叫“安卓”？那些使用谷歌安卓软件的智能手机公司怕是会怨声连天。
通往成功之路的出售和收购
很多其他的B2B品类都与此相似。几个品牌形成了一道屏障，对一个新进者来说几乎不可能渗入其中。
在消费者领域中，公司阵营在消费者的品牌选择决策中几乎不扮演任何角色。
当然，Autonomy当时非常成功，但加入“惠普”这一公司阵营之后，这个品牌就有可能变得非常虚弱。
除此之外的每个决策都在削弱惠普这个品牌的力量。2011年，HP在全球个人计算机市场的占有率为18%。
奇怪的是，为惠普收获大量股权红利的重大决策是1999年惠普分拆了其医疗和测量仪器部门，并成立独立的安捷伦公司。
毕竟，当你为一家公司工作时，你所忠于的是公司，而不是公司的品牌。
（根据一些报道披露，谷歌收购摩托罗拉之意在其专利。但仍然毫无意义。如果仅仅为了喝牛奶，为何非要自己养一头奶牛呢？）
谁知道？又有谁在意？
惠普公司的硬件业务之所以只有微薄的利润，那是因为HP这个品牌并没有像苹果公司用iPod、iPhone和iPad品牌主导各个品类那样去主导个人计算机这个品类。
它是一个硬件品牌，是全球最好的打印机品牌、全球最好的个人计算机品牌。
如果将商业比作一场球赛，球迷们的呼声就是“增长！增长！增长！”
脆谷乐是谁生产的？好乐门蛋黄酱的生产商叫什么？
CEO们最常问的问题是：我们如何才能扩大规模？我们可以收购谁？我们如何来扩张我们的品牌？
很多B2B企业不重视企业品牌的价值，或他们将企业品牌仅仅作为吸引潜在投资者之用。
全球最热门的企业软件公司并不属于硬件阵营。
或者用一个新的名字？即使财金实力雄厚如谷歌，在这场竞争中，现在再推出一个新的智能手机品牌也为时过晚。
惠普是什么？
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是收购还是分拆？只要你能保持你的营销战略聚焦于建立一个企业品牌，任何一种方式都可以带来帮助。切忌将今天看似盈利但并不相关的业务组合起来，它们在明天的企业阵营中并无法组装在一起。
在过去三、四十年中，营销界最大的转变之一就是强大的B2B品牌的崛起。过去只有IBM这么一个品牌，但如今已经有了几十个。
2011年，帕罗奥图以北四英里，惠普一度考虑剥离个人计算机业务。
尽管有大量的反例可证，但大多数企业的驱动力依然是“增长”，而非“建立一个强大的企业品牌”。
根据惠普公司的品牌定位战略思维，如果软件业务比硬件业务的利润要丰厚得多，作为一个纯粹的硬件公司，苹果公司是如何成为全球最具价值企业的呢？
B2B品牌的崛起
2011年，在加州山景城，谷歌计划以135亿美元收购摩托罗拉移动业务。
苹果代表了创新计算机产品，而不是软件。
2011年，惠普宣布以102.5亿美元收购一家英国软件制造商Autonomy的意愿，新闻引发了惠普股价下跌20%。（2010年，Autonomy年收入仅为8.6亿美元。）
苹果公司会收购像Autonomy这样的软件公司吗？即使《信息周刊》称Autonomy为“全球最热门的企业软件公司”。
看看四大的实力，为绝大多数上市公司提供审计服务的会计师事务所：德勤、普华永道、安永和毕马威。为什么几乎不可能再出现第五大会计师事务所能跻身这一行列？
但在商业领域中，情况就不同了。企业的执行官非常在意他们的公司，其在意程度甚至常常超过对待他们的公司品牌。
或许并没有。
是缺乏审计能力？还是缺乏品牌力量？
但从打造品牌定位的角度来看，它们中的大多数并无意义。
收购还是出售？扩大还是缩小规模？哈佛商学院的教授会怎么说或做？在面对这些商业问题时，有什么管理法则可以遵循吗？
是叫“谷歌”这个意味着“软件”的名字？还是叫“摩托罗拉”这个意味着“落后者”的名字？在收购案之前的最后一次统计中，摩托罗拉在智能手机市场的占有率仅有2.4%。
看看谷歌
你如何建立一个强大的企业品牌？与你建立一个强大的产品品牌一样。你需要在心智中占据一个字眼、代表一个概念。
以惠普为例
在惠普试图进入软件领域的同时期，谷歌通过收购摩托罗拉移动业务进入硬件领域。
毫无疑问，其个人计算机业务的利润率并不高，公司最大的问题是如何提升市场份额以成为PC领域的主导品牌，就像“关联式”数据库软件中的甲骨文品牌、“计算机网络”设备中的思科品牌，以及“企业资源规划”软件中的SAP品牌。