什么是战略规划与运营管理

大企业中的战略与运营更多依靠成熟的机制

战略驱动组织发展之前有时候会想，是什么在驱动组织长期发展？

不一定，前面的工作做正确只是做对了20%。战略的真正落地是靠后期的执行与管理，这才是战略落地的80%。

对于大企业而言，做正确的事很重要。

雪上加霜的是，偏偏又赶上2000年网络泡沫破裂，一系列冲击使得华为的业务开展受到很大影响。

其次，战略不是宝贝，不需要也不能藏着掖着，战略规划既定之后，最重要的事情就是战略澄清，就是把一小撮人的想法讲给一大帮人听，要让这一大帮人理解和认可这一小撮人的想法，清晰地了解己方身上的任务与战略之间的关系。

同样一家企业，从小企业一步一步成长为大企业，发展阶段的不同预示着企业所面临的矛盾亦将有所转化。

与小企业相比，大企业组织规模更大，层级更多，人员规模更为庞大，业务场景更为复杂。

任正非那篇著名的《华为的冬天》，其背景是任正非拍板主动放弃小灵通技术，不做机会主义者，重注押注3G技术。

如此，通过战略作为链接，将一架庞大机器中的每一个零部件调动起来。

这么多的零部件，运转起来容易，但是严丝合缝，高效配合，达到这样的效果并不容易。

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博大精深的中国文化为我们提供了很丰富的场景化描述。

因此还需要其他措施来做保养维护。

正是从这个阶段开始，任正非开始思考最高领导人一个人拍板制定战略的弊端。因此，华为从2006年开始引入战略制定的方法论，战略规划逐步进入正轨。

根据矛盾推动事物发展的一般原则，原有的机制必然不再适合大企业。

这些特点都意味着大企业的战略制定与运营管理需要有流程化的运营机制来支撑，而不能再完全依靠老板个人的领导力做驱动。

大企业相对于小企业而言，综合实力雄厚，抗风险能力强，但缺失的就是小企业战略调整的灵活性。

运用战略规划的方法论，不必然导向制定出正确的战略，而是提高制定出正确战略的概率。

战略澄清

假设到这里我们做的工作全部正确，真能保证最后年底能取得好的战果吗？

 战略规划的由来

一方面是绩效管理、薪酬管理、激励制度等机制方面的手段，一方面是团队能力建设、员工辅导等人员方面的手段，两相结合，做到让整台机器高速高效运转。

于成熟的大组织而言，是战略驱动组织发展。于尚未成熟的小组织而言，是老板个人的想法在驱动组织发展。具体到每年的发展方向，是往年的业绩结果与战略目标之间的差距推动组织在当年继续发力，补足短板。战略听上去是一个高高在上的词语，有一种“养在深闺人不识”的神秘感，但战略其实并不神秘。战略，其实就是做选择，选择企业的发展方向。对规模尚小的企业而言，可能几十个人，几百个人，暂时还上升不到战略的层面，因为队伍小，业务也比较简单，组织比较灵活，俗话说船小好掉头。所以在管理阶段没有进入到一定的复杂程度时，小企业不需要正式地做战略。正式的意思是指引入一套方法论，在一个战略周期里组织各种战略制定的活动，最终输出长周期的战略规划SP和短周期的业务规划BP。二、小企业中的战略与运营更多依靠个人领导力小企业的“战略”都在创始人或者老板的头脑中，经由其个人思考规划，再向下面各部门宣贯执行，老板一个人是战略规划和运营管理两手抓。小企业的发展高度依靠老板的个人领导力。首先，作为企业发展方向的决定者，需要其能够前瞻性地洞察商业机会，选择好企业的发展赛道和竞争方向，以及商业模式的设计，让企业具备长久生存的根基。其次，选择好发展方向之后自然就是定目标，这个过程十分体现老板的个性特点。是偏稳健、厌恶风险、斗志不足，还是喜欢冒险、有强烈危机感、富有奋斗精神，不同的性格特点直接影响企业发展目标的制定，进而影响到整个企业的发展格局。然后，是推动下面各部门对目标制定达成共识。这个过程于小企业而言相对容易，因为组织结构和层级相对简单，老板的意志能够得到较好的贯彻和落实。最后，是抓落地执行。企业的强大不在于战略规划能力，而更多在于战略执行。战略规划制定得再好再正确，如果不能落到实处，也不过是一纸空文。于小企业而言，组织规模小，关系简单，并且老板一般是亲力亲为，直接参与企业经营过程中的各类事项。老板对于实际业务场景十分熟悉，能够根据业务结果直接发号施令，及时调整方向，查缺补漏，并借助直接的压力机制向各部门传递，进而传递至基层员工，推动“战略”落地。这个过程全程依靠老板个人的亲力亲为，尚无明确成文的机制或规章制度指导各项活动，所有的活动机制一般是惯例开展或问题驱动，而不见于明文纸端的。老板一个人既是战略规划的制定者和布道者，又是后面战略运营的监督者。这个发展阶段对运营这一职能的需求暂不强烈。

由战略研讨到战略解码，制定出战略方向及其相关的各项重点工作和资源配套。

与船小好掉头，相对的是，尾大不掉。

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战略规划是一小撮人的事情，但战略执行和落地是一大帮人的事情，怎么让一小撮人的想法，通过一大帮人的执行，落地实现，这并不是一个简单的事情，越大的组织越是如此。

长远方向没错，但是小灵通的生命周期超出了华为的预计，下一代先进技术迟迟不能投入使用，导致华为现金流吃紧。

战略规划的方法论，就是经过长期实践打磨出来的一套逻辑，通过多个步骤，循序渐进地引导企业科学合理地制定战略规划。

一小撮人制定出来的战略，首先这一小撮人务必要达成共识，对内对外都是一个远景，一个声音，核心部位心律不齐肯定是没有办法好好干活的。

一旦战略失误，无法弥补，很有可能导致全盘倾覆。在这方面，大企业和小企业同样脆弱。