不同品牌之间如何统筹管理并实现协同？
不同品牌之间除了要形成区隔，更要实现协同。这时企业就需要对所有品牌实施统筹管理，找到品牌经营的战略重心，分清主次，有所侧重，在此基础上，发挥协同效应。
1、统筹管理
当企业拥有多个不同的品牌，那么一个不得不回答的问题就是各品牌如何分配企业资源和营销费用。
这时候，企业就需要统筹所有品牌的经营，分清哪些品牌是战略性品牌，需要战略性的投入，哪些品牌是战术性品牌，只为寻找市场机会，阻击竞争对手。
比如说可口可乐。对于可口可乐公司来说，虽然可口可乐这一品牌异常强大，但在整个饮料市场，碳酸饮料已出现颓势，消费者健康意识不断增强，无糖气泡水、茶饮料、NFC果汁、能量饮料、咖啡饮料等新兴市场正在茁壮成长。所以可口可乐也需要不断打造新的饮料品牌。
可口可乐公司提出的新品牌管理策略，叫做“龙与兔子”。
龙是承担主销量主市场的核心品牌，比如可口可乐和雪碧；而兔子则是填补市场细分空间和跟随消费趋势的创新品牌，比如中国市场的怡泉、淳茶舍、唷茶、粗粮王、纯悦果水等[2]。
龙很强大，战力生猛，并且生命力很长很长；而兔子则灵活多变，更重要的是兔子有惊人的繁殖能力和种群数量。
这个比喻非常的形象，也帮助可口可乐区分了两类品牌的市场战略目标。真正的“龙与兔子”，并不是简单的划分大品牌与小品牌，而是用“龙”的存在支撑企业发展，并从中发展出来孵化“兔子”品牌的各种能力和一整套体系，包括创新能力、供应链能力、品牌管理能力等，从而保持这些“兔子”们都能尽可能地存活下来，并快速成长。
再如小米的品牌管理系统，我把它称做“数字中枢”战略。
小米公司旗下除了一众生态链品牌外，主品牌有三个：小米、红米和米家。
小米品牌的产品线，包括了手机、笔记本电脑、平板电脑、智能手表、无线耳机、智能音箱、电视、路由器等。红米的产品线类同小米，基本上是作为小米的低配版存在，是小米公司的廉价品牌。
而米家品牌的产品线则更加丰富，从冰箱、空调、洗衣机、智能电饭煲、空气炸锅、空气净化器、扫地机器人等智能生活电器，到保温杯、太阳镜、花洒、插线板、智能鱼缸等家居用品无所不包。
从这个产品线划分可以看出，桔禾邦重庆品牌策划公司小米品牌的产品在智能生活中都可以起到人工智能中枢的作用，而米家品牌的定义则是“物联网”，其产品只是智能生活、智能家居中的一个接口和应用端。
这个品牌管理系统，也符合整个小米集团的“AIoT”发展战略，小米承担的是“AI”，米家承担的是“IoT”。
理解了它你就会清楚，为什么同为家电，电视产品叫小米电视，而冰箱洗衣机则属于米家品牌。因为电视显然是“数字中枢”，未来可以成为家庭数字化娱乐中心，而冰洗则是“物联网”。
在清晰了“小米+米家”的品牌系统后，小米对于品牌的使用、产品线的归属也做了非常多的调整。
比如空气净化器产品，刚推出时使用的是小米品牌，现在则变成了米家品牌。
目前还在调整中的是空调，空调产品刚推出时是“小米空调”，目前则是“小米空调”和“米家空调”并存，但我认为这只是一个过渡，未来可能只有“米家空调”。很显然，空调也只是物联网，不是数字中枢。
再如小米目前重资投入的汽车业务，我认为小米的汽车产品上市后，品牌也大概率是“小米汽车”(MiCar)，因为汽车作为家和办公室以外的第三生活空间，显然可以起到数字中枢作用，而且现在车机互联、用汽车远程控制智能家居电器也已经成为业界主流。
除非小米决心打造一个超豪华汽车品牌，“小米”主品牌无法背书，这时才会考虑使用新品牌。
从可口可乐的“龙与兔子”和小米的“数字中枢”，可以看到品牌管理背后的主次逻辑和战略重心。
真正强大的品牌管理系统，我愿意把它称之为星系战略。在一个完整、稳定的星系中，应当有恒星，有行星，有卫星。
恒星，是一个企业最核心的品牌，产品主品牌或者企业品牌。
它在消费者心目中代表企业的实力、品质和信誉，代表企业各品牌背后强大的管理能力、核心技术与资源。它是企业的主轴，是行星绕行运转的中心，为行星提供光和热。
行星，代表企业旗下众多的产品品牌。
每一颗行星都要有自己的运行轨道，互不冲突，如果轨道重叠，则有相撞的风险。每一颗行星还要有各自的星球风貌和生命生态，找到一片属于自己的星空，针对不同的目标人群和细分市场而设，打造自己独立的价值内涵和形象个性。
卫星，则是行星衍生出来的副品牌和子品牌。
它们围绕某个行星而运作，目标是用于填补市场空白，并弥补主品牌覆盖面的不足，或用于攻击及防御竞争对手，丰富主品牌的生态。
恒星代表一个企业的基本盘和增长的主要来源，需要进行战略性投入。行星代表一个企业的创新力和新增长潜力，需要经综合判断后选择性进行战略投入。卫星则属于战术行为，不做重点投入，走机会主义路线。
2、战略协同
从企业内部来看，协同首先是资源上的协同。
不同品牌在生产上能不能共用原料、生产线、研发人员，销售上能否共用渠道和销售团队，从而产生协同效应。
霸王洗发水推出霸王凉茶，从企业决策上来讲就是为了共用中药材原料和供应链。世界排名第9的快消巨头通用磨坊，旗下有两大品牌：湾仔码头和哈根达斯。这是为了共用冷链资源，夏天卖雪糕，冬天卖速冻水饺。冷饮企业钟薛高，推出速冻品牌理象国，也是同一逻辑。
这种协同效应还包括向产业链上下游进行延伸，如比亚迪既生产电池，也生产电动汽车。三星既做手机，也自研芯片和屏幕。
因此可以说，企业可以多品牌，但不能盲目多元化。多元化业务的产业不宜分散，否则会失去资源上的协同。
从企业外部来看，协同最终是场景上的协同。
不同品牌尽可能处于消费者的同一生活场景下，从而给消费者创造一致性的品牌体验，建立品牌生态。
比如宝洁的战略就是聚焦于顾客浴室一平米场景。顾客的浴室里会出现哪些产品，宝洁就生产销售哪些产品。
从2005年开始，宝洁就在不断剥离旗下的食品品牌、宠物护理品牌，前前后后一共砍掉并出售了近百个品牌。2012年，宝洁还将旗下拥有40年历史的知名薯片品牌品客出售给家乐氏，彻底剥离了食品业务。
最后，宝洁完全聚焦在了个护、清洁和化妆品业务上，锁定浴室这一核心场景，所有品牌都在这一场景下展开。类似的战略还有箭牌糖果的收银台一平米场景，箭牌只生产能摆在超市收银台上的产品。
聚焦和多元，有时候是一对矛盾体。企业为扩大规模和增长要求多元化，但没有战略上的聚焦，就会丧失企业的核心竞争力，变成一个外强中干的纸老虎。因此战略要求聚焦于场景，在场景下实现资源的协同。
很多企业多元化失败，就在于既无资源协同，也无场景协同。像恒大地产、恒大汽车、恒大冰泉、恒大农牧，就是典型的既不在同一消费场景下，生产研发上也无法产生协同效应。