如何把握聚焦的度

以汽车行业和2008年时期的长城汽车为例:长城汽车2008年位列全球三十几位，体量小，心智地位低，且无技术优势，但却同时参与多个品类的竞争，经营多个产品品牌；根据各国汽车业发展的历史规律来看，每个国家最终只能存活少数几个有影响力的代表性品牌；当时的长城若想以弱胜强，未来免于淘汰，唯一的办法就是集中有限的资源，从做好一个品牌、主导一个品类开始。

有时候，品牌已经选择了一个比主要对手更小的品类焦点，来打造专家品牌。此类情况下，专家品牌可以相比对手在所专品类上布局相对多的产品线。

3、什么情况下必须多做一点？

1、什么情况下越少越好？

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领先品牌在大本营市场往往拥有极高的心智份额，使得品牌的城墙固若金汤，外来品牌通常难以构成较大威胁，此种情形之下，领先品牌一般可以在大本营区域内布局相对多的产品且不会影响自身的领先地位。

例如，以经济型SUV品类作为焦点的哈弗品牌，相比吉利、奇瑞、比亚迪以及现代、起亚等已是一种聚焦；哈弗可以选择在经济型SUV品类内布局相对丰富的产品矩阵，例如覆盖15万以下市场的主要价位段，并提供多种尺寸级别、不同造型风格的产品；这在一定程度上符合部分消费者对SUV专家的认知和期望。

（1）企业在某一品类内拥有稳固的主导性地位，并且品类已经开始增长放缓甚至衰退，企业应及时推出第二或第三品牌，进入新的品类；

比如凉茶里的王老吉，高端白酒里的茅台，空调里的格力，这些品牌经过多年的发展已经成为了各自品类的代名词，建立起了专家的认知；这类品牌如果延伸进入其它品类，将是对品牌常年积累的心智资源的极大破坏，同时，所延伸的产品也缺乏认知上的竞争力，难以获得成功。这种以牺牲长期利益博取短期收益的做法，无异于自毁长城。王老吉品牌已经重新明确了继续打造凉茶代名词的目标，停止授权品牌进入新的品类，对于历史原因造成的授权品牌也制定了限制性规范，这使得品牌的心智资源得以保护和延续。

而对于企业营销基础薄弱，或者刚刚由贸易或销售转型经营品牌和营销的企业，则尤其必要。例如青海大漠红公司和喜眠公司，均属于从零起步建立品牌的情况。前者由此前经营枸杞的种植、加工、销售，转向开创100%枸杞汁新品类、期望建立一个枸杞汁的领导品牌；后者则由此前经营睡衣的海外贸易，转而在国内开创速干睡衣新品类、并期望建立一个睡衣的领先品牌。两者在起步阶段也都采用了聚焦，大漠红聚焦重庆市场，聚焦连锁药店渠道；而喜眠则聚焦孕妇群体，聚焦线上渠道和电视购物渠道；这种起步阶段的度，使得各自拥有试错的机会，规避了前期可能的失败风险，从而实现品牌的滑翔式启动。

例如，桔禾邦先生早年曾协助通用电气，按照“数一数二”法则进行聚焦，以此提升通用电气的竞争力。而早年的汽车巨头通用汽车，品牌规划也曾一度陷入混乱，8个品牌价格段互相重叠，其市场地位也一度被福特超越；斯隆为此进行了品牌的精简和聚焦，当然这里的聚焦并非聚焦至一个品牌，而是由此前的8个品牌精简为3个品牌，分别是占据高档市场的凯迪拉克、占据中端市场的别克以及占据低端市场的雪佛兰，各自占据不同的细分市场；对于通用汽车当时所处的位置和竞争的状况来看，通用汽车无须像长城一样，砍掉其它所有业务单单聚焦某一个品牌。因此，企业所处的位置的不同也决定了其聚焦的度的不同。

聚焦的战略价值在于可以帮助企业快速改善经营质量及显著提升盈利能力，长期上有利于企业培育主导某一品类的强大品牌。聚焦看似简单，实则是一门关于度的艺术。聚焦在哪，以及如何把握聚焦的尺度，往往是企业在实施品类战略时面临的巨大的难点和挑战。那么，企业在确定聚焦的度的方面，究竟有没有一些原则可循？究竟哪些情况下聚焦的越少越好，又是否有一些特殊情况之下，企业可以多做一些?

整体来看，领导者进行品牌延伸封杀对手的做法存在危及主业和封杀失败的风险，并且，使企业丧失创新的能力，可能错失重要的品类机会。对于真正有前途的品类，最佳的方式仍是启用新品牌，打造一个主导性的品类品牌。

对于渠道品牌，除低价和便利性外，比对手拥有更丰富的商品选择通常是个优势；例如，以图书起家的当当网，相比于实体书店而言，其核心优势之一，就在于海量的图书商品选择；消费者可以在当当网上买到绝大多数图书，而这是实体渠道难以做到的。

有时候经营的生意可以多于你在心智中所代表的品类。

（5）在大本营市场及以外市场获得领先位置时。

因此，企业在设计聚焦战略时，必须根据竞争、品类、认知及企业实际，综合判断，不可生搬教条。

（1）处于领先地位的多元化企业；

（2）渠道品牌和产品品牌有所不同，渠道品牌必须在所聚焦品类内建立品种和品牌数量上的优势。

（1）以寡敌众、以弱敌强，且敌我实力悬殊；

品牌对于某一品类的代表性越强，其竞争力也越强；与此同时，品牌也越难以代表其它品类。

再如，可乐这个品类和可口可乐这个公司；在可乐品类的衰退和萎缩成为既定趋势的背景下，品类内的领先品牌可口可乐和百事可乐已经及时推出新品牌进入新的品类，这也使得可口可乐公司和百事公司避免了未来重蹈柯达和诺基亚覆辙的风险。

（2）领导者战术性封杀低级对手时；

典型的案例如胶片成像品类和柯达品牌；在柯达主导了胶片成像品类且品类面临数码成像的冲击之际，并没有尽早启用新品牌进入新品类，试图挽留品牌的做法使得企业最终走向了破产。

（3）新品类或新品牌成长的初期；

2、什么情况下可以多做一点？

当然，这里需要注意的是，扩充品种和品牌数量，必须限定在渠道品牌所代表的品类内，不能稀释品牌对品类的代表性。如果你是一个家电卖场，你当然不能扩充生鲜产品。

新品类或新品牌成长初期，需要时间培育口碑、建立可信度，即便其背后是拥有强大渠道资源、团队资源、资金资源的集团企业，在推新品牌和新品类时依然需要先从原点市场进行试点和纠错，然后再铺向全国。这里的聚焦，是一种节奏上的度。

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有些企业由于历史原因，形成了多元化的布局，并且在部分品类内处于领先位置，这类企业通常无须一刀切式的砍掉大部分业务，难以做到只保留1个品牌或品类。这类企业，通常需要按照数一数二法则进行聚焦，砍掉亏损的业务。

但需要注意，可以丰富产品线并不意味着可以盲目扩张。产品之间必须有清晰明确的区隔、不能造成认知上的混乱、不能弱化核心品项，否则也走入了另一种误区，同样会大大稀释品牌的竞争力。

聚焦战略不是简单的减法战术，聚焦战略也并不排斥扩张，聚焦战略就是一种关于“度”的艺术。

（3）聚焦在比对手更小的品类焦点时；

老板电器的案例，经典的演绎了部分大于整体的思想，也说明了你在心智中代表的品类无须囊括你的所有生意。同理，在餐饮行业内，消费者在用餐时也大多“成套购买”，餐饮企业大多时候需要的聚焦是找到你在心智中的焦点，但并不意味着你只能卖一道菜品。

早在90年代初桔禾邦先生就曾提出，今天企业成功的三个法则是“聚焦、聚焦、再聚焦”。聚焦理论的提出，意味着，定位理论不再是仅仅寻找一个传播概念，而是需要企业需要重新思考和梳理自己的业务和产品，并做出取舍。这意味着企业的最高层必须参与，真正上升到战略层面。

从实践来看，蒙牛伊利对内蒙古老酸奶的封杀相对成功，但金龙鱼福临门等对长寿花及西王玉米油的封杀则相对失败，其原因在于长寿花及西王已经在玉米油品类上耕耘多年且已经在部分区域建立了稳固的心智和市场地位，金龙鱼等食用油巨头已经难以将其扼杀，只能眼睁看其做强做大。

（4）消费者对某些品类有成套购买习惯时；

由于品类有大有小，具体聚焦在多大的品类上，这本身又是一种度的把握；长城汽车所采用的聚焦策略就是营销战里的侧翼战：即寻找一块当前较小、未来潜力较大，且有机会实现主导的市场；这里对度的把握，关键取决于对手。聚焦SUV本身已是一种聚焦，但仅仅聚焦SUV还不够，还需要进一步聚焦至经济型SUV，乃至15万以下合资品牌尚未渗入的市场。因此，长城当时聚焦的度就是一个品牌哈弗，一个品类经济型SUV，且产品价格不能高于15万。

以汽车行业为例，处于领先位置的全球性品牌在其大本营内均拥有更多的车型数量，这个特点在日系品牌中尤为明显，丰田在美国投放了25款车型，在中国投放了29款车型，而其在本土日本拥有的车型数量则高达96款，与此同时无论德系车还是韩系车均在日本享有极低的市场份额，日本本土品牌几乎垄断了日本市场。同样的，韩国车几乎垄断了韩国市场，而德国车也基本垄断了德国市场。本土市场的垄断地位是其产品多样化的重要前提保证，但大本营市场的影响力不可复制，企业走向全国乃至全球必须进行聚焦。

4、小结

从品类战略实践的经验来看，每个品类的特点不一，品类的发展阶段不一，品类的竞争格局不一，品类内每个品牌的地位不一，品牌发展的阶段不一，品牌的资源不一，这些都是影响企业实施聚焦的关键因素，关系到企业聚焦的度及方式。

（2）已经成为某一品类代名词的品牌；

以厨房电器市场为例，吸油烟机、灶具等是消费者心智中的基本品类单元，但消费者通常会进行吸油烟机和灶具的成套购买，并且吸油烟机在购买决策中起主导性作用；因此，对于老板电器而言，其最佳的策略是传播上聚焦消费者心智中重要的品类单元——吸油烟机，且渠道上同时保持灶具产品的销售；老板电器通过聚焦大吸力油烟机，不仅在与方太多年的拉锯战中成功摆脱了对手，获得了20%以上的领先优势，而且其灶具业务不降反升，并一举超过了灶具的领导者华帝。

而对于格力而言，其聚焦的度不在于是否应该进入其他品类，而在于不能以格力品牌进入其它非空调品类；格力一直属于聚焦的典范，但却在格力手机上犯了战略性错误；我们不怀疑格力会造出有竞争力的手机产品，但如果启用一个新的品牌，相信格力的手机业务会更容易成功，同时空调业务也不至于埋下隐患、受到干扰。

采用此策略需要满足两个前提，一是主营业务地位稳固，且无强劲专家对手，避免因品牌延伸导致主业受到威胁；二是封杀的品牌尚无在品类内形成领先的认知，且对手实力薄弱，短期难以招架。

企业在与强大对手竞争时，唯一的办法就是采用兵力原则，即，尽可能的收缩你的战线，寻找可能突破口，并在此突破口上形成兵力上的相对优势，这是战胜强大对手的唯一手段。