帘幕渐起，营销登场

将丝绒帘幕揭起吧，如果你确信要真正地建立你公司的品牌，那就请聘用一位营销专家吧！这是一个全产业链的时代，几乎所有巨头都在觊觎其他企业领地。

从营销的观点来看，克莱斯勒的部分车型品牌非常混乱。克莱斯勒是什么，一部便宜的PT 卡车，还是一部昂贵的300C？那道奇呢？便宜的还是高价的轿车？还是卡车？

更高的价格并不往往是负面的。有一条关于品牌的定义，就是品牌是消费者愿意为商品/服务付出的高过于此商品本身实际价值的额外价值。（当然，世界充斥着各种雷同的品牌，那些品牌不过是这件商品上的一个名字而已。）如果消费者不愿意去支付这额外的部分，那就代表着它只是购买一件商品，你所拥有的也只是这件商品上的一个名字。

从纽约的通用电气到洛杉矶的沃特迪斯尼公司，厚重的丝绒帘幕正在全国范围内缓缓落下，因为这些公司正在把营销从公司管理之中分隔出来。

今日“桔禾邦中国”发布“对话：定位新巅峰”第二集：长城汽车如何化解董事会里的战争。定位理论之父艾·桔禾邦先生和桔禾邦战略定位咨询全球主席劳拉·桔禾邦女士在2008年撰写了《董事会里的战争》一书，将企业的决策层分为管理派和营销派。两者的结合是企业运营的最佳组合。在中国企业当中，长城汽车、格力空调等都有这样的决策层组合。它们的品牌也成为各自所属行业中的强势品牌。以下原文发表在美国《广告时代》杂志2007年9月刊，原题为“The Velvet Curtain”。回顾此文，看看原作者对于“董事会里的战争”一书所阐述的思想是如何逐渐形成的。

#p#分页标题#e#

在评估一家公司的策略时，管理和营销可以说两个不同的极端。管理首先想到的是扩大业务。之前提到过的Robert，上任家得宝的第一把火就是花费60亿美金收购了25家批发供应商，目的是扩张家得宝的建材供应链业务。(笔者撰文时，家得宝正在为这块业务寻找买家。)

更迅速？更有效？这是克莱斯勒的问题归结吗？任何营销人事都清楚地认识到克莱斯勒的问题并不是制造的问题，也不是价格原因。请给我一个购买克莱斯勒的理由？我给不出，你呢？真正的关键是克莱斯勒遇到了一个品牌模糊的困扰。更迅速地推出更便宜的克莱斯勒，解决不了任何问题，因为事实上克莱斯勒在美国市场上的售价已经比丰田、本田或是日产的同类车便宜了。

很少有公司因为营销失误而陷入困境，更多的都是源于管理失策，但都往往嫁祸于营销。管理层关心的是销量数字的增长。因为只要够便宜，你可以卖出任何东西，所以管理者致力于削减成本和专注于专业制造；营销关心的是建立品牌。而建立品牌的最佳手段是使商品或者服务比竞争者的更昂贵，只有这样消费者才会认为你的才是“更好的”。(例如：星巴克、红牛、绝对伏特加、劳力士、雷克萨斯、奔驰和其他数不胜数的品牌。)

营销还是管理？

克莱斯勒旗下唯一成功的品牌，是具有强烈品牌认知的Jeep。为什么很多公司认为在自身不同的品牌下都需要一系列齐备的产品？许多年前克莱斯勒收购了美国汽车公司(American Motors)。美国汽车公司也是一团糟，唯一有感召力的品牌就是Jeep。(当时美国汽车公司认为他们的经销商还应该同时经营Eagle牌汽车，Eagle牌汽车基本上无人问津。)经过收购后，保留下来的只有Jeep品牌，其余的都被装进了故纸堆中去了。

通常书上会有两种关于收购的描述：“管理占领”和“市场占领”。1998年，戴姆勒-奔驰公司花费了360亿美金收购了克莱斯勒。《国际先驱论坛报》的报道如是说：“一项划时代的收购，为全球汽车产业格局描绘了一幅新的蓝图。”这听上去像什么？对于我，其实这是明显的关于管理占领的论述。而如果从市场占领的角度来看待此次收购，恰恰相反：“一家德国/美国汽车公司贩卖昂贵/便宜的汽车，这简直就是瞎扯。”根据我们的计算，当初的360亿到了2007年只值16亿。天哪，又一个管理的灾难！

举一个例子，克莱斯勒2006年的销售下降了7%，这一年公司总共约损失了15亿美金，也正是因此，克莱斯勒被卖给了私人股本公司Cerberus。Cerberus是怎么做的呢？聘用一个新的CEO，Robert Nardelli被委任将克莱斯勒带出困境。Robert的强项是什么呢？根据媒体的报道，他是一个“制造业成本控制”专家。“他们说对了！”纳德利对克莱斯勒的管理层这样说。他目前已有计划削减13000个职位，“如果我们能执行得更迅速，如果我们能执行得更有效，那就行了！”

营销首先想到的是更为聚焦。当你在人们心智中代表不了任何东西时，你就无法建立一个品牌。而为了真正代表一些东西的最佳方法就是聚焦于单一的服务或者占据你的特质。如果联邦快递聘用了一名“制造业成本控制”专家作为首席执行官，那今天它会处于一个什么位置呢？也许处在和克莱斯勒一样尴尬的位置上吧。

近期，《华尔街日报》刊登题为《谷歌进军酒店业务》的文章称，由于看好在线酒店预订市场的前景，谷歌正在努力绕过在线旅行社，与各大酒店建立直接关系，并且与酒店预订软件公司Room 77达成技术授权协议。

早期联邦快递的历史很好地诠释了什么是管理角度，什么是营销角度。换句话说，就是价格竞争与品牌竞争之间的区别。很早之前，联邦快递尝试与空运老大Emery打价格战，各项空运服务(当天送达、两天送达、三天送达)的价格都比Emery的来得便宜。三年过去了，这招并不奏效，而且联邦快递损失了近2900万。之后联邦快递改为品牌战略，聚焦于“隔天送达”业务，并将广告预算增加了5倍。结果是惊人的，联邦快递占领了隔天送达服务市场，公司也迅速超过了对手Emery，成为行业老大。最具讽刺意味的是联邦快递并没有放弃两天送达、三天送达业务，消费者仍可选择这两项服务，但人们记住的是联邦快递就是隔天送达的快递服务。

克莱斯勒的问题